Im Artikel "Unternehmensnachfolge: Wer übernimmt mein Lebenswerk?" (TOP 250 INSIDE Ausgabe 02-2026) schreibt Autorin Susanne Stauß über die verschiedenen Möglichkeiten der internen wie externen Unternehmensübergabe in der Hotellerie sowie Alternativen wie Verpachtung oder Managementverträge. Im Artikel findet sich auch ein gekürztes Interview mit den Wachstumsbegleitern Gabriele und Jochen Henkel.
Hier das Interview in voller Länge. Die Fragen stellte Susanne Stauß.

Seit vielen Jahren unterstützt das Unternehmen Henkel + Henkel – Die Wachstumsbegleiter inhabergeführte Hotels bei der Übergabe an die nächste Generation. Gabriele Henkel ist systemische Organisationsberaterin, ihr Schwerpunkt liegt dort, wo Verantwortung übergeben, übernommen oder neu sortiert werden muss. Finanzstratege Jochen Henkel verfügt über 23 Jahre Bankerfahrung. Er prüft Geschäftsmodelle auf Zukunftsfähigkeit, entwickelt Investitions- und Finanzierungsszenarien und übersetzt komplexe wirtschaftliche Zusammenhänge so, dass Hoteliers und ihre Nachfolger fundierte Entscheidungen treffen können.

TOP 250 inside: Wie bereite ich mein Haus am besten auf die Übergabe innerhalb der Familie vor?
Gabriele Henkel: Die meisten Hoteliers denken bei Vorbereitung an den Steuerberater, den Notar, die Unternehmensbewertung. Alles richtig und wichtig. Aber die eigentliche Vorbereitung beginnt woanders. Sie beginnt mit einer Frage, die fast nie gestellt wird: Können wir als Familie überhaupt sachlich über die Zukunft unseres Hotels sprechen?
Das klingt banal. Ist es aber nicht. Denn kaum sitzen Vater und Tochter zusammen am Tisch, um über die Übergabe zu reden, sind sie plötzlich nicht mehr Unternehmer und Nachfolgerin. Sie sind Papa und Kind. Mit allem, was dazugehört. Die alten Rollen, die unausgesprochenen Erwartungen, die Muster aus 30 Jahren Familiengeschichte.
Und dann passiert etwas Interessantes. Die Tochter spricht von Digitalisierung, von neuen Zielgruppen, von flexibleren Arbeitszeiten. Sachlich, durchdacht, gut vorbereitet. Der Vater hört etwas anderes. Er hört: „Was du aufgebaut hast, reicht nicht.“ Die Tochter merkt, dass sie nicht durchdringt, und fängt an, sich zu erklären, statt zu führen. Wird leiser. Oder lauter. Beides hilft nicht. Beide meinen es gut. Aber sie reden aneinander vorbei, weil unter der sachlichen Oberfläche etwas anderes verhandelt wird.
Deshalb ist der erste Schritt: Klären, welche Rollen am Tisch sitzen. Und dann die wirklich wichtigen Fragen stellen. Will die nächste Generation das Hotel führen? Wenn ja: wie? Nicht als Kopie des Seniors. Sondern als eigenständige Führungspersönlichkeit, die wissen muss, wofür sie Verantwortung übernimmt.
Jochen Henkel: Parallel braucht es eine ehrliche wirtschaftliche Bestandsaufnahme. Wie steht das Haus finanziell da? Stimmt die Ertragskraft, oder lebt der Betrieb von der Substanz? Welche Investitionen stehen an, was wurde aufgeschoben? Gerade in der Hotellerie gibt es häufig einen Investitionsstau, der die nächste Generation dann mit voller Wucht trifft.
Und es geht nicht nur um die Betriebszahlen. Genauso wichtig ist der Blick auf die private Vermögenssituation der Familie. Gibt es Geschwister mit Erbansprüchen? Stehen Auszahlungen oder Versorgungsverpflichtungen im Raum, etwa für die Eltern im Ruhestand? Wie ist die Immobilie eingebettet, im Betriebsvermögen, im Privatbesitz, in einer Familiengesellschaft? Das alles hängt zusammen. Und wer diese Fragen nicht gleichzeitig mit der betrieblichen Seite klärt, erlebt später böse Überraschungen.
Genauso wichtig ist die Frage: Ist das Geschäftsmodell zukunftsfähig? Stimmt die Marktpositionierung? Wo gibt es Innovationsfelder? Wer übernimmt, braucht nicht nur eine saubere Bilanz. Es braucht eine gesunde Perspektive. Und dann gibt es einen Punkt, den fast alle übersehen: das Bestandsteam. Die langjährigen Führungskräfte haben im System des Seniors gearbeitet. Übergabe ist jedoch nicht nur ein Besitzerwechsel, sondern ein Kulturwechsel.
Gabriele Henkel: Was dabei oft vergessen wird: Mit der Nachfolge wird nicht nur ein Vermögenswert übergeben. Mit einer neuen Führung können sich auch Konzept, Zielgruppe, Ausrichtung und vor allem die Unternehmens- und Führungskultur verändern. Die nächste Generation führt anders. Sie setzt andere Prioritäten, kommuniziert anders, erwartet andere Dinge vom Team. Das ist kein Makel, sondern eine völlig normale Entwicklung. Das ist der Sinn einer Nachfolge. Aber es muss allen Beteiligten bewusst sein. Dem Senior, der loslässt. Der Nachfolgerin, die übernimmt. Und dem Team, das diesen Wandel mittragen soll. Die entscheidende Frage ist deshalb nicht nur: Kann das Team die Veränderung mitgehen? Sondern auch: Wurden die Veränderungen offen benannt? Manche werden den Schritt machen. Manche nicht. Aber das sollten Sie wissen, bevor die Nachfolgerin anfängt. Nicht danach.

TOP 250 inside: Wie lange vorher sollte ich damit anfangen?
Gabriele Henkel: Früher, als die meisten denken. Drei bis fünf Jahre sind ein realistischer Rahmen, wenn die Übergabe wirklich gelingen soll. Die DIHK empfiehlt mindestens drei Jahre, wir sagen eher fünf. Nicht, weil die Verträge so lange dauern. Sondern weil es Zeit braucht, Klarheit zu schaffen und in der neuen Realität wirklich anzukommen.
Die Übergebenden müssen für sich klären: Was kommt danach für mich? Das Hotel war oft über Jahrzehnte der zentrale Lebensinhalt. Tagesstruktur, Identität, sozialer Mittelpunkt. Wir nennen das den Wirkraum der Würdigung: Das Alte muss gesehen und anerkannt werden, damit es losgelassen werden kann. Wer diesen Schritt überspringt, hängt innerlich fest. Auch wenn die Verträge längst unterschrieben sind.
Und die nachfolgende Generation braucht Zeit, in die neue Rolle hineinzuwachsen. Idealerweise mit klar definierten Verantwortungsbereichen, die Schritt für Schritt erweitert werden.
Jochen Henkel: Aus wirtschaftlicher Sicht: Wer früh anfängt, hat deutlich mehr Gestaltungsspielraum. Steuerliche Optimierung, Finanzierungsstruktur, Investitionsplanung, Klärung der Eigentumsverhältnisse an der Immobilie. Das alles braucht Vorlauf. Besonders relevant: Klären Sie frühzeitig gemeinsam mit Ihrem Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer, wie die Immobilie eingebettet ist: Betriebsvermögen, Privatbesitz, Pacht? Die Antwort hat erhebliche Auswirkungen auf den Unternehmenswert und die Finanzierbarkeit der Übernahme.
Was wir allerdings auch sagen: Manchmal kommt es anders als geplant. Ein Krankheitsfall, ein plötzlicher Ausfall. Dann stehen Familien vor einer Situation, die niemand vorgesehen hat. Auch dafür gibt es Wege. Aber sie erfordern noch mehr Klarheit und Struktur in kürzerer Zeit.

TOP 250 inside: Welche Unterlagen sind dafür erforderlich?
Jochen Henkel: Ein sauberer Gesamtüberblick über die wirtschaftliche Situation ist die Grundlage für alles Weitere. Konkret: Jahresabschlüsse und betriebswirtschaftliche Auswertungen der letzten drei bis fünf Jahre. Eine aktuelle Bewertung der Immobilie und des Inventars. Eine Übersicht über bestehende Darlehen, Leasingverträge und Verbindlichkeiten. Der Gesellschaftsvertrag. Und, falls vorhanden, bestehende Testamente oder Erbverträge.
Was wir immer wieder erleben: Die Unterlagen existieren. Aber niemand hat sie zusammengeführt. Der Steuerberater hat die Zahlen, der Notar den Vertrag, die Bank die Kreditunterlagen. Aber der Hotelier selbst hat keinen Gesamtüberblick. Genau den braucht es aber, um fundierte Entscheidungen treffen zu können. Meine Aufgabe ist es, diese Zahlen so aufzubereiten und zu übersetzen, dass alle Beteiligten verstehen, was sie bedeuten.
Gabriele Henkel: Und jenseits der Zahlen gibt es Unterlagen, die genauso wichtig sind, aber fast nie vorliegen: Wer hat welche Verantwortung? Wie sind die Abläufe organisiert? Wer entscheidet was? In vielen inhabergeführten Hotels steckt das gesamte Betriebswissen im Kopf des Inhabers. Das ist über Jahre gewachsen und hat funktioniert. Aber es macht die Übergabe extrem abhängig von einer einzigen Person. Wir arbeiten deshalb nicht mit Organigrammen, sondern mit einer Aufgaben- und Verantwortungslogik: Welche Aufgaben gibt es wirklich? Wer kann was? Wer will was? Das macht transparent, was sonst unsichtbar bleibt.

TOP 250 inside: Wenn ein Kind übernehmen will, die anderen nicht: Welche Möglichkeiten gibt es?
Jochen Henkel: Das ist eine der sensibelsten Fragen im gesamten Nachfolgeprozess. Und eine, bei der wir klar sagen: Die rechtlichen und steuerlichen Details gehören in die Hände eines spezialisierten Steuerberaters und eines Fachanwalts für Erbrecht. Die Gestaltungsmöglichkeiten sind vielfältig, von Abfindungsregelungen über Schenkungsmodelle bis hin zu Gesellschaftsverträgen mit Pflichtteilsverzicht. Das braucht maßgeschneiderte Lösungen, keine Pauschalantworten.
Was ich aus der Praxis sagen kann: Je früher und transparenter die Gespräche mit allen Beteiligten geführt werden, desto besser. Wenn Geschwister erst durch den Notar erfahren, dass das Hotel an die Schwester geht, ist das Gift für die Familie. Und manchmal auch für das Unternehmen selbst.
Gabriele Henkel: Und genau hier sind wir wieder am Küchentisch. Denn bevor irgendein Notar einen Vertrag aufsetzt, sitzen Geschwister zusammen und es fallen Sätze wie: „Warum hat mich eigentlich keiner gefragt?“ Oder: „Und was bekomme ich?“ Das klingt nach Geld. Aber dahinter stehen ganz andere Fragen. Die Frage, ob man gesehen wird. Ob man dazugehört. Ob die eigene Rolle in der Unternehmerfamilie einen Platz hat.
Wichtig dabei: Wir begleiten die Unternehmerfamilie, nicht das private Familiensystem. Das ist ein wesentlicher Unterschied. Es geht nicht um Familientherapie. Es geht darum, die unternehmerischen Entscheidungen so vorzubereiten, dass sie nicht an ungeklärten Familienthemen scheitern. Das sind keine juristischen oder rein steuerrechtlichen Fragen. Das sind Küchentischfragen. Und die müssen vor dem Notartermin geklärt werden. Sonst steht am Ende vielleicht ein sauberer Vertrag. Aber eine Unternehmerfamilie, die nicht mehr miteinander sprechen kann.

TOP 250 inside: Welche Art von Beratern braucht es bei einem solchen Prozess?
Jochen Henkel: Ein Generationswechsel hat so viele Facetten, dass ein einzelner Berater ihn nicht abdecken kann. Sie brauchen einen Steuerberater, der die steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten bei der Übergabe kennt. Einen Fachanwalt für Erbrecht und Gesellschaftsrecht. Und jemanden, der die wirtschaftlichen Zusammenhänge des Hotelbetriebs versteht. Der Kennzahlen lesen und einordnen kann, der Investitionsszenarien durchrechnet und sagen kann: Das trägt. Und was nicht.
Gabriele Henkel: Was in dieser Aufzählung fast immer fehlt: jemand, der den Prozess als Ganzes im Blick hat. Der Raum schafft für die Gespräche, die geführt werden müssen. Der die Sprachlosigkeit zwischen den Generationen auflöst. Der hilft, Rollen zu klären und die Kommunikation in der Unternehmerfamilie so zu gestalten, dass sie nicht in alten Mustern hängenbleibt.
Jochen Henkel: Wir ersetzen keinen Steuerberater und keinen Anwalt. Aber wir sorgen dafür, dass die Beteiligten überhaupt in der Lage sind, die Entscheidungen zu treffen, die dann rechtlich und steuerlich umgesetzt werden. Denn der beste Vertrag nützt nichts, wenn die Menschen dahinter nicht klar miteinander sind.
Unser Ansatz verbindet beide Ebenen. Ich bringe strategische, wirtschaftliche Klarheit, übersetzt Zahlen und prüft die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells. Gabriele begleite die menschliche und organisationale Seite: Führungsidentität, Verantwortungsklärung, Kommunikation, Teamfragen. Mensch und Markt. Haltung und Hebel. Das zusammen bildet ab, was eine Hoteliersfamilie im Generationswechsel braucht.

TOP 250 inside: Wie schaffen es die Senioren, sich später aus dem operativen Geschäft herauszuhalten?
Gabriele Henkel: Das ist die Frage, die uns am häufigsten gestellt wird. Und die herausforderndste. Weil es nicht reicht zu sagen: Lass jetzt los!
Das Hotel war für viele Übergebende über Jahrzehnte alles. Oft schon selbst übernommen, die Familientradition fortgeführt, das Haus weiterentwickelt. Identität, Tagesstruktur, sozialer Mittelpunkt. Viele sind im Ort engagiert, im Tourismusverband, in der Lokalpolitik, im Branchennetzwerk. Man ist wer. Morgens durchs Haus gehen, Gäste begrüßen, mit dem Team sprechen. Das ist nicht einfach ein Job. Das ist ein Lebenswerk. Und dann steht da eine Frage im Raum, die selten laut ausgesprochen wird, aber immer da ist: Wer bin ich, wenn ich nicht mehr der verantwortliche Hotelier bin? Was fange ich an mit der freien Zeit? Ich bin zu jung für den Ruhestand. Aber wofür stehe ich morgens auf, wenn nicht mehr für das Hotel? Solange diese Frage nicht beantwortet ist, wird kein Senior wirklich loslassen. Egal, was im Vertrag steht.
Was in der Praxis hilft: klare Vereinbarungen. Nicht mündlich, nicht zwischen Tür und Angel. Schriftlich und verbindlich. An welchen Tagen ist der Senior im Haus? In welcher Rolle? Was darf er entscheiden, was nicht? Und ganz wichtig: Wer kommuniziert das ans Team? Denn das Problem entsteht meistens genau dort: Der Vater geht frühmorgens durch das Hotel, sieht etwas, das ihm nicht passt, und gibt direkt eine Anweisung an eine Mitarbeiterin. Die weiß dann nicht mehr, an wen sie sich halten soll. Die Autorität der Nachfolgerin wird untergraben. Absolut gut gemeint und ohne jede böse Absicht. Eben aus Gewohnheit.
Jochen Henkel: Was gut funktioniert: Der Senior bekommt eine klar definierte neue Rolle. Nicht: Du darfst nichts mehr. Sondern: Du bist jetzt für diesen Bereich zuständig. Das kann die Pflege von Stammgästebeziehungen sein, ein Bauprojekt, technische Fragen oder eine beratende Funktion zu Finanzierungsfragen. Etwas, das den Erfahrungsschatz würdigt und nutzt, ohne die operative Führung zu durchkreuzen.
Und es braucht einen geschützten Rahmen, in dem das besprochen werden kann. Nicht beim Abendessen, nicht am Empfang. Sondern in einem Setting, in dem beide Generationen offen reden können, ohne dass es sofort in alte Muster kippt. Wir nennen das einen Wirkraum. Einen Raum, in dem Bewahren und Erneuern gleichzeitig möglich wird. Loslassen ist kein einmaliger Akt. Es ist ein Prozess. Und er gelingt besser, wenn er neutral begleitet wird.

TOP 250 inside: Wann und wie sollte das Team einbezogen werden?
Gabriele Henkel: Früher, als die meisten es tun. Denn das Team ahnt längst, dass sich etwas ändert. Aber niemand spricht darüber. Die Unsicherheit wächst, Gerüchte entstehen, gute Leute fangen an, sich umzuschauen.
Unser Tipp: Entwickeln Sie eine klare Kommunikationsstrategie. Wer erfährt wann was? Was sagen Sie dem Team? Was sagt die Nachfolgerin? Und was sagen Sie gemeinsam? Die Führungskräfte sollten früh einbezogen werden. Einzeln, im persönlichen Gespräch. Denn die Abteilungsleiter sitzen zwischen den Stühlen: Sie haben häufig jahrelang im System des Seniors gearbeitet und sollen jetzt plötzlich unter neuer Führung eigenständig handeln. Das muss besprochen und begleitet werden.
Jochen Henkel: Transparenz schafft Sicherheit. Wenn das Team weiß, was passiert, wer künftig welche Rolle hat und was sich ändert, dann ziehen die meisten mit. Was Menschen verunsichert, ist nicht die Veränderung. Es ist das Schweigen.

TOP 250 inside: Gibt es einen typischen Fahrplan?
Gabriele Henkel: Jede Familie ist anders. Aber es gibt eine Reihenfolge, die sich bewährt hat: Innere, persönliche Klarheit schafft Klarheit im Außen!
Erster Schritt: eine offene und auch selbstkritische Reflexion. Was wollen wir? Wer will was? Wo stehen wir, menschlich und wirtschaftlich? Dann die Verantwortung neu sortieren: Wer übernimmt was, wer entscheidet was, wer lässt was los? Dann die neue Führung etablieren: Kommunikation ans Team, Rollen und Strukturen anpassen, Steuerungsinstrumente aufbauen. Und erst dann die juristische und steuerliche Umsetzung.
Viele machen es genau andersherum. Sie gehen zum Notar, bevor sie miteinander gesprochen haben. Verkünden die Nachfolge während einer Firmenfeier. Und wundern sich über enttäuschte Gesichter und darüber, warum die Übergabe hakt.
Jochen Henkel: Was wir Hoteliers immer raten: Setzen Sie sich als Erstes zusammen und klären Sie drei Fragen.
1. Will die nächste Generation wirklich? Und: Wer kommt überhaupt in Frage?
2. Trägt die wirtschaftliche Basis?
3. Kann die Unternehmerfamilie sachlich darüber sprechen?
Wenn Sie eine dieser drei Fragen mit Nein beantworten, fangen Sie dort „am Küchentisch“ an, darüber zu sprechen. Nicht beim Steuerberater.

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